Каждый руководитель интуитивно ищет эффективные подходы к управлению своим персоналом. Но всегда ли интуиция подсказывает верные решения? К сожалению, чаще нет, чем да.
Многие управленцы в поисках верных подходов оказываются в одной из двух групп. В первой – те, кто готов сделать для своих сотрудников все, что можно. Во второй – те, кто готов выжать из своих сотрудников все, что можно. Одних любят, других боятся, но показатели в долгосрочной перспективы ниже среднего и у тех, и у других. Почему? Потому что подобное управление исходит из крайностей, рано или поздно создающих перекос в общей системе. Менеджмент первых порождает вседозволенность, безответственность и низкую дисциплину. Менеджмент вторых целиком и полностью блокирует инициативу и развитие. И то, и другое губительно для результатов бизнеса в целом.
Где же кроется золотая середина и как к ней прийти?
Прежде всего, будьте требовательны к результатам. Бизнес – это про результат. Любой бизнес создается ради получения совершенно конкретного результата – прибыли. Не ради приятного времяпрепровождения людей в офисе, но и не ради реализации чьих-то амбиций к власти. Поэтому научитесь видеть связь между ежедневной деятельностью сотрудников, и финансовыми показателями компании в отчетном периоде и научите этому своих сотрудников.
Выстраивайте систему таким образом, чтобы в вашей компании не было «незаменимых» людей. Как правило, на этапе становления бизнеса весь опыт «пишется» лишь в головах отдельных людей, в этом участвующих, и распространяется в дальнейшем из уст в уста в форме легенд и негласных правил. Такой формат передачи информации оправдан на этапе стартапа, но превращается в мощную преграду к развитию и инструмент манипуляции со стороны «знающих» сотрудников в дальнейшем. Создавайте базу знаний компании. Технологизируйте процессы. Переносите опыт из голов сотрудников в документы, видео уроки. Тогда в случае замены одного сотрудника другим, вам не придется судорожно латать информационные дыры, и общий процесс не особо пострадает.
Создавайте гибкую и адекватную систему материальной мотивации, дифференцируя при этом категории сотрудников. Естественно, что в структуре вознаграждения менеджера по продажам бОльшая часть (70-90%) – это проценты от реализованных сделок. А если взять, к примеру, сферу страхового бизнеса, то здесь у менеджеров по продажам окладов нет вовсе – оплата целиком и полностью зависит от результатов их деятельности. Такой жесткий подход обусловлен спецификой быстрых продаж и высокой конкурентной средой на рынке страховых услуг. Нет сделок – нет зарплаты (сколько потопал – столько полопал).
Весь остальной персонал, как правило, получает более стабильный заработок. Но как бы ни было комфортно раз и навсегда устанавливать фиксированный оклад, помните, что деньги – ненадежный мотиватор. Повышение зарплаты радует сотрудников от недели до месяца, затем начинает восприниматься как должное, а вскоре вновь появляется чувство неудоволетворенности. Поэтому вводите переменную часть, или премию, для максимального количества сотрудников в компании. Главное, чтобы система была понятна и прозрачна. Сотрудники должны четко представлять, как их усилия влияют на их кошелек.
Установите жесткую дисциплину и поддерживайте ее. Если вы предоставите сотрудников самим себе, они найдут занятие. Но вряд ли то, которое вы от них ждете. Людям свойственно поддаваться соблазнам – устраните их. Закройте доступ к соцсетям, а если возможно, то и выход в Интернет. Контролируйте рабочее время. Не допускайте опозданий, но и не поощряйте лишних задержек. Регулярно засиживается на работе лишь тот, кто не способен организовать свою работу в течение дня. Люди привыкли к иерархии, они ждут управленческого воздействия сверху: рядовые сотрудники от менеджеров среднего звена, менеджеры среднего звена – от высшего менеджмента, высший менеджмент – от собственника. И даже собственнику нужен кнут, поскольку мало кто обладает достаточно высоким уровнем самоорганизации, чтобы регулярно мотивировать самого себя.
Управляйте авралами. Наш менталитет еще с советских времен заточен под эффективную авральную работу. Всем известно, что сессия готовится за три дня. Недельная работа выполняется в пятницу перед отчетом, квартальный проект стартует чуть ли не в последнюю неделю. Не пытайтесь бороться с этим – управляйте авралами. Более того, создавайте их, и будете получать максимальные результаты в кратчайшие сроки. Самый известный управленческий пример авральной работы – «пятилетка за три года». Ставьте меньшие сроки, жестко контролируйте дедлайны. При таком подходе сотрудники будут работать в нужном тонусе, а у вас всегда будет в запасе время на доработку результатов.
Откажитесь от дружбы со своими сотрудниками. Ваши сотрудники пришли к вам, чтобы продать свой труд в обмен на финансовые средства. Никогда не забывайте об этом. Никакие человеческие отношения не отменяют вашей цели, то есть прибыли, и цели ваших сотрудников, то есть заработной платы. Попробуйте заменить оплату труда на похвалу, беседу за жизнь или приглашение в гости – и вы быстро в этом убедитесь. Демонстрируйте уважение, но не панибратство, держите со всеми равное безопасное расстояние профессиональных отношений и стройте авторитет на грамотном управлении. Только это гарант золотой середины и достижения целей, как ваших, так и сотрудников.